2018年中國新零售行業(yè)發(fā)展情況分析【圖】

    一、百貨業(yè)態(tài)架構(gòu)重置：新零售能否助力自營比例提升？

    隨著市場競爭環(huán)境的變化，長期以來以聯(lián)營模式謀求發(fā)展的我國百貨業(yè)銷售增長受阻。根據(jù)行業(yè)分類，2016年百貨業(yè)的銷售凈利率為3.69%，連續(xù)2年低于往期4%的凈利率水平；從門店數(shù)量上看，與十年之前相比，全國連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)翻了一番，但百貨門店總數(shù)占比從4.15%下降到2.15%。

    究其原因，一方面電商的崛起無疑給實體零售造成了相當(dāng)大的沖擊，但從根本上說，百貨業(yè)目前的經(jīng)營模式本就存在著內(nèi)生的發(fā)展障礙，即過度依賴“聯(lián)營”導(dǎo)致獨木難支。當(dāng)下，國內(nèi)的百貨店大部分實行聯(lián)營模式，以向品牌商按銷售額收取約定比例的“扣點”租金來賺取利潤，聯(lián)營收入已占到百貨業(yè)收入的80-90%。而近年來，由于主流品牌商議價能力逐漸加強(qiáng)，房租、員工工資等成本不斷上漲，再加上電商沖擊導(dǎo)致的百貨銷售增長乏力，聯(lián)營模式的收入空間不斷被擠壓，最終使得百貨業(yè)銷售凈利率逐年下降。

    而相比聯(lián)營模式，百貨業(yè)的自營模式在我國發(fā)展相對欠缺。目前，中國百貨企業(yè)的自營比例大約為5%-8%;而歐美和日韓的百貨企業(yè)自營商品比例超過30%。如美國的梅西百貨，其自營品牌的數(shù)量占40%-50%，毛利率超過40%；塔吉特百貨的自營比例達(dá)到30%，毛利率也在40%左右。為尋求突破，國內(nèi)不少百貨開始探索自營之路，但過程中仍存在資金困難、經(jīng)驗缺乏等多重阻礙。

    二、百貨行業(yè)變革待啟：聯(lián)營仍是主體，自營嘗試?yán)_序幕

    從行業(yè)整體來看，傳統(tǒng)百貨主要的兩種經(jīng)營方式是聯(lián)營和自營，目前我國傳統(tǒng)百貨針對特定的商品品類和品牌開始涉及自營的方式，但大多還是采用以聯(lián)營為主的經(jīng)營模式。

    中國百貨商業(yè)協(xié)會發(fā)布的《中國百貨行業(yè)發(fā)展報告（2016-2017）》提到，在保證行業(yè)典型代表性的基礎(chǔ)上，根據(jù)其部分（85家）會員單位的銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計得出，有76.6%的受訪百貨已經(jīng)實行了自采自營模式，然而在具體的自采自營比例方面出現(xiàn)了分化，只有14.6%受訪企業(yè)的自采自營比例超過了20%，近半數(shù)（45.8%）受訪企業(yè)的自采自營比例都不足5%，這充分說明我國傳統(tǒng)百貨目前自采自營程度還相對較低。自采自營形式方面，采取買斷某一品牌或品類、區(qū)域代理或總代理和擁有自有品牌等三種自營方式的企業(yè)數(shù)量大致相當(dāng)。自采自營品類方面，涉及企業(yè)采取自采自營方式的商品品類主要集中在服裝鞋帽、化妝品和食品三類。

百貨店樣本企業(yè)自采自營模式情況

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    相關(guān)報告：智研咨詢網(wǎng)發(fā)布的《2017-2022年中國百貨店行業(yè)深度調(diào)研及市場前景預(yù)測報告》

百貨店樣本企業(yè)自采自營形式

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百貨店樣本企業(yè)自采自營比例

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百貨店樣本企業(yè)自采自營的品類

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    從具體企業(yè)來看，近年傳統(tǒng)百貨轉(zhuǎn)型日趨明朗，不少百貨行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)都意識到經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型的重要性，開始重新追求商品力、服務(wù)力和供應(yīng)鏈能力等零售本質(zhì)的回歸，并進(jìn)行了一系列相關(guān)嘗試。

    在百貨企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型的背景下，自采自營、自有品牌模式可謂在中國百貨業(yè)界乘勝追擊，鑒于聯(lián)營模式的弊端，很多傳統(tǒng)百貨企業(yè)都開始積極探索自采自營、嘗試買手制、引入獨家代理、開發(fā)自有品牌，加大特色品牌的采買比例等。如下是關(guān)注的部分傳統(tǒng)百貨在經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型探索中，在買手制、開發(fā)自有品牌、獨家代理等方面的嘗試。

    相比于目前自營程度還相對較低的中國百貨業(yè)，歐美百貨最顯著的特點之一就在于高比例的自有或獨家品牌，其中梅西百貨是一個有代表性的例子。圖8當(dāng)2007年12月-2011年1月美國零售業(yè)銷售額整體處于下滑區(qū)間時，長期堅持自主經(jīng)營過程中所積累的強(qiáng)大的零售運營能力，成為梅西百貨能夠從容應(yīng)對需求縮減，及時調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，2010年開始實現(xiàn)營業(yè)總收入逆勢增長的重要原因和有力支撐。

美國零售業(yè)銷售額

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    三、百貨轉(zhuǎn)型困難仍在：聯(lián)營弊端凸顯，四大阻力制約轉(zhuǎn)型

    （一）傳統(tǒng)百貨主要的經(jīng)營方式

    在探討傳統(tǒng)百貨經(jīng)營方式轉(zhuǎn)型之前，首先需要明確自營和聯(lián)營各自的特點與優(yōu)缺點。傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營方式是指傳統(tǒng)百貨為實現(xiàn)自身價值所采取的采購、管理、銷售、服務(wù)等方式的總稱。根據(jù)所銷售商品是否轉(zhuǎn)移和如何轉(zhuǎn)移所有權(quán)的不同，傳統(tǒng)百貨的經(jīng)營方式可以分為自采自營、品牌聯(lián)營和柜臺租賃三種形態(tài)。因柜臺租賃模式與品牌聯(lián)營模式具有相似性質(zhì)，且在傳統(tǒng)百貨中應(yīng)用較少，故不做深入討論和具體區(qū)分。

    1. 自營和聯(lián)營模式的特征比較

    自采自營，即自營，是指傳統(tǒng)百貨自行向制造商、經(jīng)銷商或代理商采購產(chǎn)品，獲得商品所有權(quán)，然后再通過交易轉(zhuǎn)讓商品所有權(quán)從而獲取相應(yīng)購銷差價的經(jīng)營模式。

    品牌聯(lián)營，即聯(lián)營，是指傳統(tǒng)百貨提供賣場設(shè)施和管理服務(wù)，由品牌代理商或經(jīng)銷商在賣場銷售，傳統(tǒng)百貨的利潤來源根據(jù)銷售額收取聯(lián)營扣點，經(jīng)營費用、經(jīng)營風(fēng)險、商品所有權(quán)歸屬代理商的一種經(jīng)營模式。

    自營和聯(lián)營兩種經(jīng)營模式各有特點，以下從經(jīng)營績效、營銷、流程、資源配置等層面對兩種經(jīng)營模式的不同特征進(jìn)行了比較：

    2. 自營和聯(lián)營模式的優(yōu)缺點比較

    自營和聯(lián)營各自在績效、營銷、流程、資源配置等方面不同的特征，也決定了其具有相對應(yīng)的優(yōu)缺點，以下對兩種經(jīng)營模式的優(yōu)缺點進(jìn)行了比較：

    總的來說，聯(lián)營的特點主要在于傳統(tǒng)百貨不直接參與商品采購、管理、定價、銷售過程，經(jīng)營資金和風(fēng)險更多地由品牌商承擔(dān)，所以帶來資金壓力較小、運營成本較低和風(fēng)險較小等優(yōu)點。但相對應(yīng)地，也導(dǎo)致了聯(lián)營的致命缺點，即傳統(tǒng)百貨喪失了主動經(jīng)營商品的能力，從而也帶來了服務(wù)顧客功能退化、渠道影響力弱化和盈利空間難以拓展等一系列問題。

    相反，自營的特點主要在于能夠強(qiáng)化自身供應(yīng)鏈地位：在自營模式下，傳統(tǒng)百貨店自行采購、自行展銷、直接為顧客服務(wù)，一方面可以對商品信息和消費者需求有最前沿的把握，另一方面也可以與上游品牌商直接建立采購渠道。這一特點使得傳統(tǒng)百貨獲得商品經(jīng)營的核心競爭力，隨之也會帶來改善毛利率、實現(xiàn)差異化經(jīng)營等優(yōu)點。相對應(yīng)地，自營的缺點即在于主動經(jīng)營管理對于供應(yīng)鏈、經(jīng)營策略、人才、資金的要求較高，會給百貨企業(yè)帶來更大的經(jīng)營風(fēng)險。

    從上面的優(yōu)缺點分析可以看出自營和聯(lián)營模式各自有各自的優(yōu)缺點，這也決定了兩種經(jīng)營模式有不同的適用情況。市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期，聯(lián)營模式因為很好地契合了當(dāng)時的百貨行業(yè)環(huán)境而被廣泛采用，但如今社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了變化，經(jīng)營模式亟待轉(zhuǎn)型，但轉(zhuǎn)型也非易事，百貨企業(yè)會面臨相當(dāng)大阻力。

    （二）自營模式的轉(zhuǎn)型阻力

    1.聯(lián)營模式的緣起與發(fā)展

    從上述分析不難發(fā)現(xiàn)，自營模式的優(yōu)勢在于更高的毛利率和更高效的供應(yīng)鏈管理，這些對于緩解百貨的業(yè)績壓力有非常大的幫助。而為何如今行業(yè)內(nèi)仍舊形成了聯(lián)營模式占主體的局面，本節(jié)將從歷史角度出發(fā)，對聯(lián)營模式的發(fā)展進(jìn)行解析，并尋找百貨行業(yè)進(jìn)行自營轉(zhuǎn)型所存在的阻力。

    改革開放后，中國擺脫了計劃經(jīng)濟(jì)體制，工業(yè)消費品不再由商業(yè)部門統(tǒng)購包銷，工業(yè)部門的自銷權(quán)和商業(yè)部門的選購權(quán)得到擴(kuò)大，百貨企業(yè)開始探索商品的自采自銷模式。到1990年，百貨商店商品自營比例已達(dá)90%，業(yè)內(nèi)也出現(xiàn)了代批代銷、引廠進(jìn)店、出租柜臺等多種經(jīng)營模式。但到了90年代中期，隨著中國商業(yè)地產(chǎn)的興起和發(fā)展，百貨行業(yè)規(guī)模出現(xiàn)激增，從1991年到1995年，百貨店數(shù)量增速達(dá)560%，但由于商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商并不擅長零售經(jīng)營，只能依靠租賃或聯(lián)營的形式引進(jìn)百貨業(yè)態(tài)，使得百貨業(yè)的場地出租和聯(lián)合經(jīng)營得到強(qiáng)化。2000年之后，人們的商品需求逐漸由生活必需品轉(zhuǎn)向中高檔消費品，百貨企業(yè)則更加致力于引進(jìn)知名品牌來吸引客流，對商品自采自銷的空間越來越少。因此，聯(lián)營逐漸取代自營成為主要經(jīng)營模式，高檔百貨店聯(lián)營比例也從90年代中期的50%，逐漸發(fā)展至今天的90%左右。

中國百貨經(jīng)營模式的演變

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    事實上，聯(lián)營模式的毛利率水平要低于經(jīng)銷、買斷等經(jīng)營模式，但大多數(shù)百貨店仍愿意采用這樣的模式，是有其他方面的考量。比如，買斷商品需要百貨店預(yù)先墊付賬款，資金壓力較大，而聯(lián)營模式下商品由供應(yīng)商提供，付款方式也是售后結(jié)算，百貨店承擔(dān)的風(fēng)險更低；另外，自營模式下百貨需要支出大量資金用于管理存貨和支付員工薪酬，聯(lián)營模式占用的資金相對較少。因此，聯(lián)營模式的出現(xiàn)是當(dāng)時市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，其優(yōu)勢很好地契合了當(dāng)時的百貨行業(yè)環(huán)境。

中國百貨經(jīng)營模式比較

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    然而，在百貨行業(yè)高速增長的同時，消費者的消費水平和能力也逐漸提高。目前，一線城市的百貨店所面臨的是一群崇尚個性，對國際大牌情有獨鐘的時尚消費人群，消費需求也日益挑剔。與之相對的，聯(lián)營模式下百貨業(yè)過度擴(kuò)張，行業(yè)競爭者冗雜的同時又缺乏創(chuàng)新，致使各百貨門店品牌千篇一律，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重。

    伴隨著外在電商的沖擊與內(nèi)在經(jīng)營模式問題的雙重作用，近年來傳統(tǒng)百貨行業(yè)經(jīng)營并不景氣。僅有不到一半（44.70%）的企業(yè)實現(xiàn)了銷售額的同比增長。同時，從2012-2016年百貨行業(yè)的銷售毛利率情況來看，雖然有緩慢上升的趨勢，但普遍不高僅保持在20%左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于歐美以自營為主的百貨行業(yè)。面對社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，經(jīng)營模式是否應(yīng)該由聯(lián)營向自營轉(zhuǎn)型，新時期中國傳統(tǒng)百貨業(yè)有必要進(jìn)行思考和抉擇。

    2.自營模式轉(zhuǎn)型的阻礙

    百貨商店的經(jīng)營方式受制于經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)濟(jì)形勢等客觀原因，取決于供應(yīng)商和零售商之間的優(yōu)勢地位的博弈以及各方是否有實施某種經(jīng)營方式的能力。雖然客觀上看，聯(lián)營模式為主導(dǎo)的百貨行業(yè)發(fā)展優(yōu)勢已逐漸喪失，但若要轉(zhuǎn)型到自營模式以實現(xiàn)利潤突破，仍具有相當(dāng)大的阻力。

    （1）資金占用多

    在聯(lián)營模式中，商品的經(jīng)營費用、經(jīng)營風(fēng)險和所有權(quán)都屬于供應(yīng)商，百貨店只提供賣場設(shè)施和管理服務(wù)，扮演者“房東”的角色。自營模式下的百貨店雖然可以享受更高的利潤率，但也就必須考慮采購、管理、銷售、服務(wù)等各方面問題，需要承擔(dān)巨額的周轉(zhuǎn)資金。業(yè)內(nèi)人士看來，百貨店從聯(lián)營走向自營是企業(yè)從經(jīng)營策略上的完全轉(zhuǎn)變，需要企業(yè)下決心進(jìn)行風(fēng)險投資，但百貨店向來求穩(wěn)不求險，因此資金問題將成為其經(jīng)營轉(zhuǎn)型后面臨的首要壓力。

    （2）庫存風(fēng)險大

    自營模式另一大風(fēng)險來源于庫存管理，目前的百貨行業(yè)中，當(dāng)季商品的售罄率基本在30%左右，商品的囤積使得自營百貨不得不面臨額外的維護(hù)和管理成本，庫存如果沒能及時消化，就會給企業(yè)帶來巨大經(jīng)營壓力。由聯(lián)營模式向自營模式的轉(zhuǎn)型意味著百貨店價值鏈的重構(gòu)，涉及到一系列庫存管理、采購管理和物流管理等問題，傳統(tǒng)背景下，大多數(shù)百貨店難以在短時間內(nèi)建立起一套相應(yīng)的管理制度和物流體系，轉(zhuǎn)型風(fēng)險大。

    在庫存方面，選擇了部分重點企業(yè)進(jìn)行了比較。以下八家企業(yè)全部是中國百貨零售行業(yè)的骨干企業(yè)，年銷售規(guī)模都在十億元以上，也均為上市公司，經(jīng)營穩(wěn)定，近年未發(fā)生重大事項變革。而且在這八家企業(yè)中，自營比例有明顯不同，在它們之間進(jìn)行比較，能夠在一定程度上反映出自營和聯(lián)營兩種經(jīng)營模式給企業(yè)帶來了不同的庫存風(fēng)險。

部分企業(yè)存貨資產(chǎn)比率情況

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部分企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率情況

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    存貨資產(chǎn)比率指存貨在流動資產(chǎn)中所占的比重，存貨是流動資產(chǎn)中流動性較差、變現(xiàn)能力相對較弱的資產(chǎn)，其占比過大，會影響資金的周轉(zhuǎn)速度和使用效率，也會使得企業(yè)用于開發(fā)新品的資金、展售面積受限，企業(yè)運行陷入惡性循環(huán)。

    （3）人才儲備少

    由于長期采取聯(lián)營模式，百貨企業(yè)的人員隊伍基本服務(wù)于選址、招商和商場物業(yè)管理等業(yè)務(wù)。而在自營模式下，百貨企業(yè)必須重新組建采購隊伍、銷售人員以及倉儲管理人員隊伍，此類業(yè)務(wù)

    人員的組建及管理對當(dāng)前百貨企業(yè)來說是一大挑戰(zhàn)。此外，人力成本高也是自營轉(zhuǎn)型的一大壓力，主要體現(xiàn)在聘用大量的采購人員和管理骨干方面。特別是在消費者要求日益挑剔的現(xiàn)在，百貨業(yè)的發(fā)展對買手的要求已大大高于從前，成熟的買手起碼得需要5年的培養(yǎng)，自營轉(zhuǎn)型道阻且長。

    中國連鎖經(jīng)營協(xié)會在《百貨店自營模式研究報告》進(jìn)行了自采自營發(fā)展難點困難程度的評價，調(diào)查發(fā)現(xiàn)“買手等專業(yè)人才缺乏”的困難度僅次于“資金占壓力大”。

自采自營發(fā)展難點困難程度評價

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    然而，無論是國內(nèi)自營比例較高的安德利百貨，還是已經(jīng)建立買手制自營百貨平臺的天虹股份，在人員結(jié)構(gòu)方面，還是以銷售人員為主，且整體學(xué)歷水平不高，70%以上的員工僅為高中及以下學(xué)歷。同時，

    （4）市場敏感弱

    從結(jié)果上看，長期的聯(lián)營模式給百貨行業(yè)造成的是與前端客戶溝通的缺乏和對市場敏感度的薄弱，由于自營模式本就是以客戶為中心的精準(zhǔn)經(jīng)營模式，無法識別客戶需求的詬病成為聯(lián)營百貨轉(zhuǎn)向自營的根本性障礙。

    這種阻礙對聯(lián)營企業(yè)的發(fā)展本身就十分不利，近年來，廣州百貨公司跨區(qū)域擴(kuò)張發(fā)展接連遭遇“水土不服”無功而返，如廣百百貨就因虧損嚴(yán)重而相繼關(guān)閉了其在成都和武漢的門店，新光百貨、天河城百貨等的區(qū)域外經(jīng)營也是業(yè)績慘淡。這主要問題在于，廣州本土百貨中大部分是廣州品牌，區(qū)域外、尤其是省外擴(kuò)張時難以匹配當(dāng)?shù)仄?。而廣東的百貨又習(xí)慣于聯(lián)營模式的專柜

    四、百貨突圍有望實現(xiàn)：新零售提供新方法論，助力自營轉(zhuǎn)型

    隨著生產(chǎn)和消費環(huán)境的變化，聯(lián)營模式弊端凸顯，自營模式或?qū)⒊蔀榘儇浶袠I(yè)轉(zhuǎn)型突圍的選擇之一。在傳統(tǒng)背景下，百貨業(yè)聯(lián)營模式遺留的詬病和轉(zhuǎn)型中成本資金的問題阻礙著自營模式的發(fā)展；而步入新零售時代后，大數(shù)據(jù)、智能物流、數(shù)據(jù)化供應(yīng)鏈等多種新型業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，在很大程度上幫助百貨企業(yè)克服了這些阻礙，為百貨的自營轉(zhuǎn)型提供了支持和機(jī)遇。

    （一）數(shù)據(jù)驅(qū)動識別客戶需求

    目前的零售行業(yè)中，消費者轉(zhuǎn)而成為供應(yīng)鏈的前端驅(qū)動力，各業(yè)態(tài)的發(fā)展都必須響應(yīng)消費者的個性化需求。傳統(tǒng)的百貨店由于長期采取聯(lián)營模式，缺乏與消費者的直接對接，更沒有渠道了解消費者的購物偏好和特定需求。而新零售的核心是數(shù)據(jù)驅(qū)動，在大數(shù)據(jù)的支持下，百貨店完全有能力收集足夠的客戶信息，從而分析和識別出消費需求，為自營模式的商品采購和營銷明確方向。事實上，許多百貨企業(yè)都已在嘗試運用大數(shù)據(jù)平臺收集、處理和分析客戶數(shù)據(jù)，并針對不同種類的需求進(jìn)行精準(zhǔn)營銷。

    聯(lián)營模式下百貨對于客戶數(shù)據(jù)的流失非常嚴(yán)重，一家大約在4、5萬平米以上的大型賣場，每天的客流量都在1萬以上，這其中產(chǎn)生了龐大的數(shù)據(jù)量，但90%以上客戶相關(guān)的數(shù)據(jù)其實是流失的，客戶在店內(nèi)的軌跡、在哪些柜臺停留、從一個專柜出來又去了哪個專柜，這些信息全部沒有記錄，直到客戶購買支付，百貨才能有第一次的數(shù)據(jù)記錄。

    （二）大數(shù)據(jù)幫助百貨柔化供應(yīng)鏈，優(yōu)化庫存率。具體來說，新零售下供應(yīng)鏈逐漸從面向合作伙伴向面向消費者轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)從先產(chǎn)后銷，制造商領(lǐng)導(dǎo)分銷的推式系統(tǒng)向終端信息拉動上游生產(chǎn)，實現(xiàn)精準(zhǔn)和快速反饋的拉式系統(tǒng)的變化。

    新零售的這一方法論同樣適用于傳統(tǒng)百貨聯(lián)營轉(zhuǎn)自營，可以幫助解決轉(zhuǎn)型過程中的庫存壓力等問題。如圖所示，大數(shù)據(jù)技術(shù)主要能在供應(yīng)鏈中的以下三個部分發(fā)揮作用，增強(qiáng)各環(huán)節(jié)之間的協(xié)同性，通過精準(zhǔn)營銷和精準(zhǔn)訂貨優(yōu)化庫存，提高整體效率：

    （三）價格預(yù)選保留最具競爭力的商品

    從線上消費的購買流程來看，比價是相當(dāng)重要的一個環(huán)節(jié)，它能直接影響消費者的購買決策。傳統(tǒng)的聯(lián)營百貨中，比價的成本較高，消費者往往需要往返于各個店鋪，付出的時間和精力較大；同時，可供比較的范圍十分有限，百貨店內(nèi)沒有開設(shè)的品牌就無法進(jìn)行比較。相比之下，在線上進(jìn)行比價又十分便捷，消費者更愿意通過線上渠道尋找并購買性價比最高的商品。

    而在數(shù)據(jù)驅(qū)動的幫助下，自營百貨使得顧客在線下也能方便地“貨比三家”：通過打通線上與線下的數(shù)據(jù)，百貨可以預(yù)先對不同檔次、不同性能的商品進(jìn)行價格篩選，保留各個檔次商品中最具價格優(yōu)勢的幾個產(chǎn)品，一并陳列在自營門店里，供顧客進(jìn)行挑選。這種模式將線上的“比價”環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)化成線下全方位的評估環(huán)節(jié)，換句話說，價格預(yù)選后保留下來的商品已經(jīng)是同等質(zhì)量中最實惠且貼近實際需求的幾種，消費者無需進(jìn)行過多的比價，更能夠側(cè)重于進(jìn)行質(zhì)量、規(guī)格、性能的評估，并根據(jù)自己的實際需求購買相應(yīng)檔次的商品，既能提高顧客轉(zhuǎn)化率，也有利于降低退貨率。

    （四）根據(jù)區(qū)域消費特性自主設(shè)計不同場景

    聯(lián)營模式下的百貨往往忽視了消費者購物體驗的塑造，同質(zhì)化嚴(yán)重的品牌門店使得線下購物變得枯燥乏味。提升線下用戶體驗成為移動電商用戶最大的期待，比例為55.7%。而在豐富場景內(nèi)涵、提升感官體驗方面，自營模式顯然比聯(lián)營模式更具優(yōu)勢。新零售背景下，百貨對于大品牌的依賴性并沒有那么強(qiáng)，依靠主題場景設(shè)計、優(yōu)質(zhì)購物體驗也可以吸引大量的客流。而基于區(qū)域數(shù)據(jù)的分析，百貨也可以識別在周邊一定范圍內(nèi)的消費人群特征，從而打造出針對特定人群的購物場景，提供適應(yīng)不同需求的商品和服務(wù)，增強(qiáng)百貨的用戶粘性

2017年中國移動電商用戶對新零售業(yè)發(fā)展的期待

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    （五）智能信息終端提升營銷管理水平

    數(shù)據(jù)驅(qū)動的銷售終端還能實現(xiàn)客戶與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的高度結(jié)合，彌補(bǔ)營銷人才缺口，提高與顧客的交互效率。在新一代的客戶管理體系中，對于客戶形象的描繪至關(guān)重要，而線下與客戶的每次交互都會產(chǎn)生寶貴的數(shù)據(jù)，這也使得門店成為客戶數(shù)據(jù)的重要入口。大數(shù)據(jù)的發(fā)展賦予了百貨更強(qiáng)大的用戶數(shù)據(jù)收集功能，它可以幫助收集線下門店繁瑣但高質(zhì)量的客戶數(shù)據(jù)，為營銷環(huán)節(jié)提供支持。例如，通過和部分硬件與應(yīng)用的整合，智能終端系統(tǒng)已經(jīng)可以幫助某些美妝產(chǎn)品的零售終端實現(xiàn)了客戶身份與肌膚測試與試裝數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)，掌握客戶肌膚變化數(shù)據(jù)與體驗過程，從而為營銷與銷售提供更多業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與決策依據(jù)，提升了與顧客交互中的營銷和服務(wù)水平，使顧客的購物體驗個性化、人性化。

    五、百貨行業(yè)未來格局：全盤自營難以實現(xiàn)，聯(lián)營合作應(yīng)走向全面深化

    當(dāng)前新零售輸出的以大數(shù)據(jù)為核心驅(qū)動力的方法論，能夠在很大程度上解決傳統(tǒng)百貨在自營轉(zhuǎn)型中遇到的阻力和障礙，為百貨企業(yè)逐步提高自營比例提供了新視角和可能性。

    同時，也必須清楚認(rèn)識到，在當(dāng)前的市場格局下，任何百貨企業(yè)都不可能全盤自營，如果能實現(xiàn)30%左右的自營，就完全稱得上“自營百貨”，即使是主打自營模式的行業(yè)標(biāo)桿梅西百貨，自營比例也才40%左右。目前我國百貨以自營方式進(jìn)入市場的企業(yè)，如安徽安德利百貨、河北信譽(yù)樓等，大多集中于三、四線城市，而一、二線城市靠自營打開局面、獲得優(yōu)勢的百貨企業(yè)非常鮮見，也足以說明短期內(nèi)要實現(xiàn)自營模式的大趨勢逆轉(zhuǎn)是不科學(xué)的。

    當(dāng)然，聯(lián)營也并非落后的經(jīng)營模式，在相當(dāng)長的時期內(nèi)可能仍然是我國百貨業(yè)主流經(jīng)營模式，但在自營模式不斷推進(jìn)的過程中，聯(lián)營模式自身也需要有所改進(jìn)。目前，在逐漸掌握了信息化、數(shù)據(jù)化、全渠道化等技術(shù)后，一些優(yōu)秀的百貨企業(yè)對一般聯(lián)營模式進(jìn)行了調(diào)整，開始實行深度聯(lián)營。與一般聯(lián)營不同，深度聯(lián)營下百貨企業(yè)開始承擔(dān)更多責(zé)任，將管理范圍從品類和品牌擴(kuò)展到單品和庫存，與供應(yīng)商共享需求信息，做精準(zhǔn)分析，和供應(yīng)商一起給消費者提供更好的消費體驗，百貨企業(yè)也在建立新型零供關(guān)系中向品牌商學(xué)習(xí)提高自身的商品經(jīng)營能力。