中國商超很多，但沒有哪家能做到“不是會員，不準進”的地步。
見過生意好的，沒見過生意好到要關門。近日，美國會員制商超Costco在中國的第一家店開業(yè)，就火到“爆買”后被迫關門。一起火爆的，還有一眾媒體念念有詞：迎合國人“貪小便宜”的心理，賠本賺吆喝的促銷期過后，拿什么黏住客戶？比它早來20多年的沃爾瑪，已開啟“關店潮”，更早來的家樂福賣給蘇寧。即便同為會員制的山姆，經(jīng)營也不咋地。
倒下去的很多(如人人樂、新一佳、梅西百貨等)；苦苦經(jīng)營的，如華潤萬家、大潤發(fā)和永輝等，要不是開發(fā)商為樓盤找賣點給補貼，或已倒下去了?？偟膩砜矗袊筚u場早已進入寒冬，冷得刺骨。原因不必多說，薄如鋒刃的利潤，根本托不起昂貴的租金和人工成本。線下轉到線上，看似躲過了給開發(fā)商打工，但所謂的線上“新零售”紅利，已是過去式。
互聯(lián)網(wǎng)最先摧枯拉朽沖擊的，就是零售領域。目前，滔天駭浪的慘烈競爭，已將行業(yè)推至“紅海”深處，每年都在以十億元計燒錢，探索新的零售模式，就連招牌掛上去沒多久的盒馬生鮮，都開始關店了。目前，零售貨架的服務半徑，從3公里到1公里到300米到30米。甚至，都開始以mini店業(yè)態(tài)來切入社區(qū)場景，伺候確實海量但極其挑剔的中國消費者。
所以，別怪大家掰著手指頭數(shù)，Costco從開業(yè)到倒下去還有多長時間。現(xiàn)在，媒體基本上一邊倒地“不看好”，理由就是，新零售已是商界“顯學”，任何創(chuàng)新都不是秘密，你想到的，別人也會想到。當然，筆者也認為，Costco不可能將現(xiàn)有的新零售格局摧垮，但它可能會成為一個“好小眾”，如此已勝利突圍了。做出這個判斷，是基于Costco特殊的基因。
一是低SKU(庫存量單位)策略。2018年，美國零售行業(yè)平均SKU約14000個，沃爾瑪SKU超過20000個，而Costco長期保持在3700個左右。也就是，Costco走的是優(yōu)質爆品路線，每個小的細分品類只有1-2種選擇，從而提高了單個SKU的采購量，提升了與供應商之間的議價能力，甚至買斷供應商。別的商超，可以有我的產(chǎn)品，但絕對沒有我的價格。
二是Costco長期將毛利率壓在15%以下，一般商超在30%左右。也就是說，扣除經(jīng)營成本，Costco在商品銷售上是基本不賺錢的，它的盈利主要靠會員制收入。因此，與其認為Costco是一家零售商超，倒不如稱其為一家“中介”。Costco的經(jīng)營理念類似于一種規(guī)模經(jīng)濟和共享經(jīng)濟的結合體，通過低SKU策略來增大進貨規(guī)模、提升議價能力與降低運營成本，同時將利益與眾多會員共享，并通過種種優(yōu)質服務來提高用戶黏性，以吸引更多會員。
《會員經(jīng)濟》里說得好，“訂閱是一種財務安排”。網(wǎng)絡課堂上的知識付費，已成為職場人士“終身學習”、趟過中年危機的優(yōu)選。對于中國正在崛起的中產(chǎn)階層來說，生活水平提高，渴望更優(yōu)質的、會員制的消費產(chǎn)品和服務。零售業(yè)研究表明，一個地區(qū)人均GDP超過3000美元(2萬元人民幣)后，消費者具備了會員消費的能力。因此，我國已邁入消費會員制時代。
同時，“兩高一低”(高房價、高生活成本、低社會保障)的困境下，又要縮減生活消費支出，這恰恰給Costco這類會員制商超帶來機會。當下，大家手頭或多或少，都有一些付費會員卡(健身、網(wǎng)絡、商場等)，但你對會員服務滿意嗎？可能很多人不滿意。相反，我們經(jīng)常遭遇貨不對板、盜版，強迫“二次付費”，甚至跑路等。問題在哪呢？并未遵從會員利益至上。
中國商超很多，但沒有哪家能做到“不是會員，不準進”的地步。說明了什么，要么是對短期盈利太看重，要么是服務和管理無法達到會員制的級別。作為全球最大的實體會員超市，Costco全球會員超9000萬，續(xù)費率達到90.7%。中國有一大批“想花錢，買到好東西”的高收入者，“想花錢，買到性價比高的商品”的中產(chǎn)更多。他們有一個共同的心理，就是“怕被坑”。只要能將讓利會員、會員利益至上的基因一以貫之下去，Costco這個好的“小眾”不簡單了。
公眾號
小程序
微信咨詢
